¿Gestiona tu organización su reputación como cliente?

Cuando se trata de reputación, los artículos más habituales siempre hablan de la reputación del proveedor y de su repercusión en las ventas. En cambio, no me resulta tan frecuente encontrar publicaciones que hablen de la reputación del cliente y de como ésta condiciona la contratación de proveedores.

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Parece lógico pensar que la calidad de los servicios que ofreces como proveedor se ve afectada por la calidad de los servicios que recibes como cliente. ¿En qué medida se produce esa influencia? Pues dependerá del tipo de servicios que estemos tratando, tanto de los ofrecidos como de los recibidos, y de como los segundos impactan en los primeros. Propongo algunos ejemplos para aclararlo.

Supongamos el caso de una empresa de desarrollo de software que es proveedora de soluciones tecnológicas para otras organizaciones. Al mismo tiempo, podemos entender que actúa como cliente al contratar los servicios de los diferentes perfiles técnicos que participan en los proyectos. Si la reputación como contratante de la empresa es negativa porque ofrece remuneraciones por debajo de mercado e impone exigencias desproporcionadas, es muy probable que tenga que conformarse con perfiles profesionales bajos. En estas circunstancias parece lógico pensar que la calidad de los proyectos que vende la empresa se verá mermada y, como consecuencia, su reputación de cara a sus clientes también sufrirá deterioro.

Veamos otro supuesto: Un organismo público licita el desarrollo de un nuevo sistema de información dirigido a la prestación de servicios al ciudadano. El presupuesto de licitación es muy bajo en relación al alcance del proyecto y, además, se establecen unos SLA altamente exigentes. Por otra parte, es conocida su poca predisposición a la innovación. Estas condiciones de contratación son frecuentes en dicho organismo, por lo que se ha ido gestando una mala reputación como cliente. Ante esta situación, es probable que las empresas de mayor capacidad técnica, con más espíritu innovador y, en definitiva, con mayores garantías de calidad, se abstengan de concursar. Cabe aclarar que este escenario correspondería a una situación económica dinámica muy distinta a la vivida durante los últimos años, en los que las contrataciones públicas se han moderado notablemente y las empresas no pueden elegir cliente. En cualquier caso, y volviendo al supuesto de partida, el organismo público no lograría contratar al proveedor más capaz. El resultado repercutiría negativamente en los servicios prestados al ciudadano (contaría con sistemas poco fiables, poco usables, etc.) y, en última instancia, en la percepción que el ciudadano tiene del organismo.

En resumen, parece que gestionar adecuadamente tu reputación como cliente puede ser una clave relevante de cara a la gestión de tu reputación como proveedor.

Y en tu organización, ¿cómo se gestionan las diferentes reputaciones?

Objetivos y planificación para ser más efectivo

Trazar un plan de acción es algo básico para poder mejorar,  y esto aplica a cualquier ámbito de la vida. Sin un guión que seguir, sin unos objetivos claros y ambiciosos, es probable que termines invirtiendo mucho esfuerzo para lograr muy pocos resultados. O lo que es lo mismo: serás poco eficiente y poco eficaz. En definitiva, hay mucha razón en aquella conocida frase de Séneca: “Ningún viento será bueno para quien no sabe a qué puerto se encamina”.

Aprovechando el inicio de año y el tópico de los propósitos, estoy decidido a retomar la escritura en este blog para continuar compartiendo ideas y reflexiones. Y hablando de propósitos, este post está dirigido a ayudarte si te has propuesto sacar el máximo rendimiento a este año.

Para empezar, voy a aprovechar dos citas :

“No se puede mejorar lo que no se controla.
No se puede controlar lo que no se mide.
No se puede medir lo que no se define.”
(Edward Deming)

“Lo que no se define no se puede medir.
Lo que no se mide no se puede mejorar.
Lo que no se mejora se degrada siempre.”
(Sir William Thomson)

Si bien son muy similares, tienen matices que las hacen complementarias. Mientras Thomson incluye el concepto de degradación de aquello que no se mejora, Deming introduce el control como medio para mejorar.

De estas citas extraigo una secuencia de conceptos que merece la pena destacar:

Definir > Medir > Controlar > Mejorar

Estas cuatro etapas son el esquema de mi plan para completar un año más efectivo. Un método muy sencillo que te invito a que personalices y hagas tuyo para ponerlo en práctica. En todo caso, no dejes que la nomenclatura que utilizo te lleve a identificarlo con el ciclo de Deming o con Six Sigma, pues lo he planteado desde mi experiencia y no para coincidir con los conceptos de estas técnicas y herramientas.

strategic-planning-iconDefinir

Lo primero es fijar un ámbito en el que deseas mejorar y establecer los principales objetivos que quieres alcanzar, en un periodo de un año, para lograr una mejora sustancial en ese terreno.

Yo me planteo tres objetivos en cada ámbito. Son tres porque es un número que me permite mantener el foco con facilidad y, siendo objetivos suficientemente ambiciosos, supondrán un avance cualitativo en el caso de alcanzarlos. Si fueran dos se reduciría mucho el margen de mejora; si fueran cuatro podría dispersarme.

Otro aspecto importante es definir tres principios que representarán actitudes a tener en cuenta y aplicar en todas las acciones que realices. Un ejemplo para el terreno profesional: principio de innovación, que te llevaría a plantear siempre soluciones novedosas a los problemas diarios.

Con los tres objetivos y los tres principios ya sabes a qué puerto te encaminas.

escucha_activa_medicionMedir

Para medir el avance hacia los objetivos de una manera eficaz es necesario descomponerlos en partes más pequeñas. Dicho de manera gráfica, es más fácil equivocarse estimando los litros de agua que contiene una piscina que los que contiene un cubo. Una manera de plantear esta desagregación puede ser estableciendo metas intermedias que contribuyan a los objetivos.

En este caso, al inicio de cada mes me fijo tres metas mensuales. De esta forma, tengo una referencia clara en la que focalizar mis esfuerzos. Si hago algo que no está alineado con alguna de las metas mensuales es muy probable que no esté avanzando hacia los objetivos globales.

Como estas metas son relativamente concretas, me estoy asegurando que mediré de una forma bastante exacta cuánto he avanzado en cada una de ellas.

controlar.pngControlar

Cuando tenemos medidas sobre el progreso realizado, el control únicamente requiere comprobar el grado de desviación respecto a lo previsto y establecer acciones para el siguiente periodo mensual.

Este punto lo concreto en una retrospectiva mensual de la que extraigo lecciones aprendidas. Para ello basta con analizar brevemente la evolución seguida durante el mes para cada una de las meta y, sobre todo, identificar lo que me ha desviado de ellas para evitarlo en el futuro. También puede suceder que identifiquemos metas mensuales mal planteadas, bien por ser poco factibles (imposibles de alcanzar) o por ser poco ambiciosas (fácilmente alcanzables y escasa aportación de valor a los objetivos).

mejorarMejorar

A partir de las lecciones aprendidas sólo queda aplicar el nuevo conocimiento al siguiente periodo para completar con mayor éxito las metas mensuales.

La mejora en los periodos mensuales redundará en la consecución de los objetivos definidos para el año y, en consecuencia, en la mejora global en el ámbito que hayas elegido.

Pero esto… ¡me consumirá mucho tiempo!

Es lógico que pienses que este método te implicará mucho tiempo y trabajo. Pero no es así. Echa un vistazo a este cálculo:

  • Definir: tres objetivos anuales y tres principios = 8 horas / año
  • Medir: tres metas mensuales = 45 min / mes = 9 horas / año
  • Controlar: retrospectiva mensual = 30 min / mes = 6 horas / año
  • Mejorar: no consume tiempo, sólo consiste en aplicar lo aprendido

Desde mi punto de vista, invertir 23 horas (algo más de 3 minutos / día) a lo largo de todo un año en la definición y seguimiento de un plan de mejora me parece más que razonable. ¿Y a ti?

Espero que te funcione si lo pones en marcha. Y también me gustaría contar con tus comentarios y propuestas.

Aumenta tu eficiencia, mejora tu productividad

La eficiencia en la gestión del tiempo constituye para mi una preocupación constante, ya que el uso que hacemos de este recurso es fundamental para determinar el nivel de productividad.

Para mejorar este aspecto he incluido progresivamente algunos instrumentos en mis rutinas de trabajo que, finalmente, están dado sus frutos en forma de mayor control sobre mi actividad. Se trata de técnicas basadas en conceptos sencillos cuya principal dificultad se encuentra en la disciplina que requiere su aplicación.

Uno de los condicionantes que tengo en cuenta a la hora de aplicar un nuevo método es que no requiera la utilización de herramientas adicionales. Me parece importante que mi flujo de trabajo diario implique el menor número de herramientas posible. Desde mi punto de vista, la simplificación facilita el uso disciplinado.

Con estos criterios y objetivos decidí aplicar inicialmente la Técnica Pomodoro. Considero que es interesante por la relación entre la sencillez del método, la práctica ausencia de necesidad de herramientas y los buenos resultados que he observado, como por ejemplo el incremento de concentración que logro durante los pomodoros y el control sobre el uso del tiempo evitando la dispersión y obteniendo un dimensionamiento real del coste de cada tarea.

De manera complementaria, me he interesado por la metodología GTD, de David Allen, sobre la que he aprendido a través de Óptima Infinito. Aunque mi aplicación de la técnica no es estricta, los principios que la definen (recopilar, procesar, organizar, revisar y hacer) me ayudan a gestionar mi backlog y me facilitan la elaboración de la lista “To Do Today” que utilizo para organizar los pomodoros.

Por último, he conseguido mejorar la gestión del correo electrónico aplicando el concepto Inbox Zero, desarrollado por Merlin Mann. Para ello he fijado una periodicidad para el tratamiento del correo. En mi caso lo hago una vez cada hora. Cuando proceso el Inbox, archivo los correos que no requieren acción, contesto los que puedo responder en dos minutos y clasifico el resto de mensajes que requieren acción en dos niveles de prioridad. De esta forma logro mantener vacía la bandeja de entrada, pero también consigo algo más importante: liberar mi mente de una masa de correos no controlados y evitar la consulta continua del correo.

Sin duda no hago una aplicación purista de todas estas técnicas. En su lugar, he construido un ecosistema personalizado y adaptado a mis necesidades y a mi contexto, caracterizado por un alto grado de dinamismo y variabilidad de tareas y prioridades. El resultado conjunto se traduce por una mayor focalización y control del tiempo.

Si conoces otros métodos interesantes para mejorar la productividad, no dudes en compartirlos a través de un comentario.

Lanzando una startup: una experiencia apasionante

Ha finalizado el programa de aceleración en el que estaba participando con nuestra startup tripboxes (webFacebook, Twitter).

La formación y tutorización recibida en estos tres meses se traduce en un importante aprendizaje pero, sin duda, las jornadas de mentorización han sido determinantes para completar un periodo de rodaje de valor incalculable.

Gracias al trabajo de Altavista Ventures el programa ha contado con la participación de emprendedores de éxito que ya han pasado por el camino que nosotros estamos empezando ahora. Ellos son Ángel González (Coworking Nomad, entreemprendedores.com), Tanausú Cerdeña y Yurena García-Hevia (Geosophic), Luis Rivera (Tetuan Valley, Startupbootcamp, Startupspain), Rafael Mesa (Ecommunicae Consultores), Juan Perpiñán (Quavitam Consulting), Sergio Montoro (KnowGate, La Pastilla Roja), Ángel Quesada (Kubide), Luis Paris (Parclick) y Clemente Acosta (muchaoferta.com).

Cada uno de ellos nos ofreció su punto de vista acerca del proceso de arranque de una startup logrando condensar, de manera eficaz, la esencia de sus trayectorias y experiencias, tanto en las charlas como en las reuniones que mantuvieron con cada equipo de trabajo.

Todos los mentores coincidían en tres reflexiones que, personalmente, me resultan muy motivadoras:

  • La idea no vale nada, lo importante es la ejecución. Olvídate de proteger tu idea para evitar que te la roben: cuéntala para obtener otros puntos de vista que te permitan validarla y enriquecerla.
  • Pierde el miedo al fracaso. Entiéndelo como el aprendizaje que forma parte del intento de alcanzar el éxito. 
  • La clave es trabajo y esfuerzo. Innova, crea valor y persevera. Y por supuesto, olvídate de la cultura del “pelotazo”.

Uno de los grandes valores que me queda de mi paso por esta experiencia es haber asimilado y puesto en práctica estas ideas que, a partir de ahora, conforman una nueva perspectiva en mi manera de ver el proceso del emprendimiento.

Hemos dejado atrás el lanzamiento de nuestra primera landing page (recuerda que un MVP debe darte vergüenza, puesto que en otro caso significa que le habrás dedicado demasiado tiempo), el análisis de los duros resultados que devolvían las campañas de Adwords, las verdades incómodas con las que los mentores tambalearon las bases de tripboxes, la incertidumbre de no saber por donde seguir abriendo nuevos caminos (pivotar, pivotar, pivotar), etc.

Ahora, con algunas lecciones aprendidas y sabiendo que nos quedan muchas más por aprender, seguiremos trabajando con ilusión y ganas para lograr que tripboxes sea el buscador de viajes que necesitan los turistas.

Primera semana en el programa de aceleración de startups

En una entrada de septiembre titulada De las ideas a la acción hablaba sobre un programa de aceleración de startups que estaba seleccionando ideas de negocio innovadoras, escalables y potencialmente rentables. Como decía en aquellos días, habíamos presentado un proyecto y habíamos superado la primera fase de la selección. Finalmente, nuestra idea de negocio fue elegida para participar, junto a otros seis equipos, en el programa de acelaración de startups #OlympoBoxes, y acabamos de completar nuestra primera semana en el programa. Han sido unos días intensos y tremendamente interesantes que nos empujan con fuerza a seguir trabajando con mas ganas.

La formación que ya hemos recibido sobre Lean Startup y Modelización de Negocios ha sentado las bases para las próximas semanas, de manera que disponemos de una hoja de ruta clara y clave para los próximos 70 días. Aunque no es previsible que vaya a tener tiempo próximamente para hacerlo, mas adelante me gustaría dedicar algunos post a comentar con detalle las cuestiones mas interesantes que vayamos asimilando durante este proceso.

Estos días pasados hemos centrado los esfuerzos en concretar la idea de negocio y describirla a través de un pitch, pero sobre todo hemos avanzado en la construcción del lienzo que define nuestro modelo de negocio. En esta fase nos ha quedado claro que cuando te sientas a escribir tus ideas, todo toma mas complejidad de lo que aparentaba inicialmente.

En este punto, una vez completado el business model canvas, iniciaremos una iteración para empezar a obtener conocimiento validado.

La próxima compartiré mis impresiones sobre los resultados obtenidos en este primer ciclo.

¿Cuánto cuesta una reunión?

Antes de convocar una reunión de trabajo en un proyecto, ¿te has parado a pensar el coste que va a suponer? ¿has puesto ese coste frente al valor potencial que esperas que se genere?

Para simplificar el cálculo vamos a considerar únicamente tres factores: el número de participantes, el coste por hora del perfil de cada participante y las horas de duración de la reunión. Evidentemente, con una suma del coste total de cada participante tenemos el coste total de la reunión.

Si eres el responsable de convocar y gestionar una reunión de proyecto, y al hacer esta operación el resultado te sorprende (negativamente), te propongo, sin pretender ser exhaustivo, una primera optimización para cada una de las variables.

Antes de la reunión puedes reducir el coste por número y perfil de participantes. También puedes empezar a preparar el control de la duración.

Es fundamental delimitar los perfiles imprescindibles en la reunión, de manera que puedas minimizar el número de asistentes. No convoques participantes adicionales “para que estén informados” o “por si pueden aportar algo”. Estas necesidades se cubrirán con otros medios, como por ejemplo distribuyendo el acta a todo el que deba estar informado. Además, esto va a redundar en una reunión mas operativa y concisa, lo que a su vez supondrá una menor duración.

También es importante convocar la reunión con suficiente antelación y distribuir la documentación a tratar. De esta manera, todos los implicados podrán llevar los asuntos preparados, incluyendo los comentarios de aquéllos que pueden aportar algo, aunque no están convocados.

La organización de la convocatoria es un buen momento para limitar el tiempo que se dedicará a cada punto. Así, los asistentes sabrán con antelación que deberán sintentizar.

Durante la reunión, sin descuidar el objetivo por el cual ésta se está manteniendo, tienes que hacer efectivo el control de la duración.

Como conductor de la reunión, deberás encargarte de hacer cumplir, con cierta flexibilidad, la duración prevista para cada punto. Redirige las intervenciones que se salen de los puntos de interés e invita a concretar los comentarios.

Si un asunto concreto excede el tiempo previsto y no parece que se vaya a cerrar en un tiempo adicional prudencial, será necesario tratarlo por separado. De esta forma, no estaremos “secuestrando” a los participantes que no estén directamente afectados por los pormenores de esa cuestión. También puedas plantear que un participante asista únicamente a los puntos en los que vaya a realizar aportaciones.

Para que las reuniones no se conviertan en charlas o intercambio de opiniones, debe estar claramente identificado quién toma las decisiones, de manera que pueda zanjar las discusiones interminables.

Aprovecha la conclusión de cada punto para fijar los acuerdos alcanzados.

Después de la reunión puedes evitar que ésta tenga que repetirse o, en su caso, dejar los acuerdos claros para las siguientes sesiones si así estuviera previsto.  

Tanto los asistentes como otros implicados que se hayan identificado durante la reunión deberán estar informados de las conclusiones, acuerdos y responsabilidades asignadas. Si no es así, se estará perdiendo una parte importante del esfuerzo invertido.

Sin duda, esta es una aproximación somera a un tema muy amplio, pero resume los principales medios que empleo para racionalizar la completa agenda diaria de reuniones en la que, lógicamente, no pueden faltar herramientas de videoconferencia.

Como siempre, cualquier comentario es bienvenido, así que te invito a que compartas las soluciones que aplicas en tus reuniones.

De las ideas a la acción

Resulta esperanzador ver como van surgiendo en nuestro entorno nuevas apuestas por mejorar la competitividad de la economía canaria, principalmente cuando estas iniciativas vienen dinamizadas por sector privado.

A las diferentes líneas públicas de fomento del emprendimiento se suma Altavista Ventures, que ha lanzado un programa para transformar buenas ideas de negocio y buenos equipos en modelos de negocio sólidos, escalables, rentables e innovadores, actuando como conector entre la capacidad emprendedora y la captación del capital que permita el desarrollo y consolidación del negocio.

La potencia adicional que ofrece este programa de aceleración frente a otros itinerarios mas clásicos de emprendimiento viene determinada por el acompañamiento especializado e intensivo que incluye en sus actividades.

Visto este escenario tan favorable, me animé a presentar un proyecto junto a un amigo. Después de saber que la concurrencia de proyectos fue masiva, hasta el momento estamos satisfechos por haber superado el primer corte. Independientemente del resultado del proceso de selección que conoceremos en los próximos días, me quedo con la sensación positiva de haber sacado las ideas de las gavetas y pasar a la acción.

También me quedo con dos lecturas pendientes: The Lean Startup (Eric Ries) y The Four Steps to the Epiphany (Steve Blank).